Cos’è la Major Projects Authority e perché ci interessa?
La Major Projects Authority è un”autorità che è stata creata nel Regno Unito nel 2011, con mandato del primo ministro, per supplire alle carenze gestionali della pubblica amministrazione britannica, in particolare nell’ambito della gestione dei progetti strategici.
Il mio interesse nasce dunque dal voler analizzare come il Regno Unito abbia risposto al problema dell’inefficienza amministrativa, posto che tale problematica si presenta anche nel nostro paese.
La MPA viene creata infatti con il compito di supervisionare e seguire il management dei grandi progetti intrapresi dal governo britannico, a seguito di quanto emerso dal report del National Audit Office riguardante “l’assurance for high risk projects”, pubblicato nel giugno 2010.
In questo report l’NAO aveva evidenziato innanzitutto come i progetti strategici intrapresi dal governo siano molto più rischiosi e di difficile gestione dei progetti del settore privato, in quanto:
– essi operano su larga scala, ossia toccano diversi settori ( sono eterogenei)
– sono innovativi
– comportano relazioni complesse tra i diversi stakeholders
– Implicano un costo non indifferente, e tra l’altro in crescita, per i taxpayers
Alla luce di questo, l’NAO ha concluso che il sistema di garanzia fino ad allora attuato rispetto ai progetti “ad alto rischio” presentava una molteplicità di punti deboli:
– innanzitutto il controllo sull’andamento dei progetti era troppo saltuario e disomogeneo,
– I dipartimenti operavano con una visione limitata, ossia concentrandosi ciascuno sul singolo progetto di propria competenza, tralasciando una visione di insieme del portfolio dei progetti governativi
– Ed infine, non vi era la pratica “dell’imparare dagli errori”, ma anzi si perseverava nelle medesime mosse fallimentari nell’ambito della gestione dei progetti strategici.
A tali problematiche (faccio notare, riscontrabili anche nella nostra amministrazione pubblica), il governo britannico risponde mediante la creazione della Major Projects Authority, ossia di un’autorità, chiamata a lavorare, in stretta collaborazione con i Dipartimenti governativi e con il Tesoro, per contribuire ad ottenere un controllo più solido dei progetti strategici governativi e per migliorare dunque in modo significativo il tasso di successo degli stessi.
La MPA è infatti chiamata a garantire e a supportare la gestione dei progetti che i singoli dipartimenti intendono intraprendere e ad analizzare quale sia il “giusto progetto”, ossia quale progetto dovrebbe essere approvato dal Tesoro, in quanto vi è una sufficiente garanzia dei rischi che esso comporta e in quanto questo può essere sostenuto dal governo centrale sulla base dello status del portfolio visto nella sua interezza.
Il governo britannico ha indicato come si debbano considerare “Major Projects” i progetti con le seguenti caratteristiche:
– Progetti ad alto valore, inclusa l’area ICT (information and communication technology)
– Progetti che hanno un impatto ritenuto “di alto rischio” sul governo
– Progetti che dimostrano di poter apportare un evidente risparmio, come l’informatizzazione
– Progetti dove il rischio finanziario e di reputazione per il governo non è chiaro
– Progetti che i ministeri o il tesoro segnalano come di particolare rilevanza
In relazione ad essi, il mandato del Primo Ministro ha assegnato alla MPA il potere di:
– sviluppare il major project portfolio del governo e, in collaborazione con i dipartimenti, fornire dati verificati e cadenzati ai ministri su di esso
– Richiedere, revisionare e approvare, l’integrated assurance and approval plans ( = il piano di progetto) per ciascun progetto o programma, per stimare le probabilità di riuscita del progetto stesso prima che questo sia approvato dal Tesoro
– Provvedere alla supervisione e allo scrutinio delle fondamentali fasi del progetto per garantire con sicurezza che il progetto verrà portato a termine nel tempo stabilito, mediante la spesa programmata e soddisfacendo gli standard qualitativi prefissati.
– Dove necessario, fornire professionisti e specialisti per aiutare i dipartimenti a rimettersi in carreggiata nella gestione dei progetti, affinché questi non deludano gli standards previsti.
– Eseguire revisioni di garanzia laddove si riscontrino delle criticità e collaborare con i dipartimenti per prendere provvedimenti sulle eventuali questioni sollevate
– Redigere una scala di temi prioritari da affrontare per i ministri e i funzionari dell’amministrazione
– Laddove si riscontri una criticità nell’ambito di un major project, la MPA può intervenire direttamente, fornendo interventi commerciali e operativi di supporto.
– Pubblicare un report annuale sul portfolio dei major projects –> si vuole garantire il più possibile la trasparenza sui progetti più rilevanti.
La MPA inoltre lavora con il governo per creare profili dirigenziali di alto livello che opereranno nel settore della gestione dei major projects.
A tal fine è stata creata nel 2012 la Major Projects Leadership Academy, che, in collaborazione con l’Oxford Business School, ha il compito di formare un gruppo di esperti nel management pubblico dei grandi progetti, in modo tale che il governo non debba più richiedere costose consulenze esterne di natura privata, ma abbia figure competenti al suo interno.
Nel futuro, il completamento del programma di studi dell’MPLA sarà requisito necessario per gestire un major project.
Una volta vista la “teoria” si deve però passare alla “pratica”, e, come spesso accade, nella pratica l’istituto creato non fa altro che mostrarsi nella sua “umanità”, ossia difettoso e bisognoso di migliorie.
Dal report 2014-15 redatto dalla House of Commons si evince infatti che, seppur i progetti inseriti nel “Government Major projects Portfolio” siano in aumento e la Major Projects Authority abbia comportato un miglioramento nella loro gestione, non si può non notare come il contributo della MPA sia di gran lunga inferiore a quanto atteso. Perché?
Il Committee of public accounts ha individuato le seguenti criticità:
1- innanzitutto, è improbabile che la MPA porti a miglioramenti sistematici nel public management dei progetti strategici, se non vengono stabiliti più forti e più formali meccanismi di gestione. È necessario che vengano assegnati alla MPA poteri più incisivi e maggiormente vincolanti nei confronti dei Dipartimenti e del Tesoro.
Ad oggi, infatti, il Tesoro tiene conto delle linee guida fornite dalla MPA quando deve prendere decisioni sulla spesa, ma non è formalmente obbligato a seguirle. La MPA dunque si trova a dover far più affidamento sulla credibilità personale e sull’influenza informale per far sentire la propria voce, che su meccanismi formali.
Per esempio, la MPA aiuta a selezionare la leadership dei progetti, ma questo suo ruolo non è sistematizzato: non seleziona i leader per tutti i progetti, ma solo per alcuni, e questo le fa perdere credibilità nei confronti del Tesoro e dei Dipartimenti.
Questa assenza di poteri formali riduce l’influenza della MPA sulle decisioni dei dipartimenti e del Tesoro, limitando il suo contributo ad un marginale miglioramento della gestione dei progetti, non potendo fornire linee guida formali e vincolanti.
Il Committee of public accounts ha infatti concluso a riguardo che: il chief executive della MPA dovrebbe avere a disposizione un meccanismo formale, per specificare la sua posizione, se un progetto procede contrariamente ai suoi consigli. La MPA dovrebbe poter documentare con un atto formale che ha consigliato una certa linea guida e che tale linea guida non è stata seguita–> attestazione formale e trasparente del rifiuto da parte dei funzionari pubblici delle linee guida fornite dalla MPA.
2. nonostante l’alto rischio che i taxpayer corrono per lo sviluppo dei progetti trattati, da un lato la MPA continua a trattare i major projects come una serie di progetti singoli invece che come un portfolio unico (dimentica la visione complessiva di tutti i progetti del governo visti in relazione, per focalizzarsi sui singoli progetti e questo modo di procede è fallimentare) e, dall’altro lato, manca un controllo sistematico sulla gestione del portfolio da parte del Tesoro.
Non vi è dunque, ad oggi, chi si occupi di analizzare il portfolio nel suo complesso in maniera sistematica e cadenzata, per stimare e gestire l’aumento del rischio dei major projects e per localizzare ad esempio le aree in cui vengono lanciati troppi progetti, contestualmente indicando ai Dipartimenti di non finanziarne di ulteriori.
È dunque necessaria un’autorità che abbia uno sguardo dall’alto, che sia in grado di supervisionare la gestione del portfolio nella sua interezza e che sia in grado di creare un bilanciamento tra i vari progetti in modo da allocare le risorse nella maniera più rispondente alle esigenze. Questa autorità potrà essere la MPA o tale compito spetta al Tesoro?
3. La mancanza di una robusta pianificazione dei progetti da parte della pubblica amministrazione è sempre stato un problema nel Regno Unito. In questo quadro la MPA dovrebbe collaborare con i dipartimenti per aumentare la loro capacità di project planning, prima di cercare l’approvazione del progetto. Questo vale soprattutto per quei dipartimenti che hanno ad oggetto progetti ad alto rischio come il dipartimento per la salute e per la difesa.
4. La Major Projects Leadership Academy dovrebbe fornire non solo la preparazione di project manager ma anche di top decision- makers e dovrebbe approfondire la preparazione dei suoi allievi rispetto a ciò che il lavoro di project management comporta all’interno dell’assetto governativo.
5. Nonostante la trasparenza e la pubblicazione delle informazioni sul major project portfolio sia obiettivo fissato nel mandato della MPA, la pubblicazione dei dati sui major projects non è frequente e non è aggiornata.
L’MPA dovrebbe pubblicare i dati di progetto più frequentemente e dovrebbe aumentare la tipologia di dato pubblicato, includendovi i dati su quanto è stato speso e si sta spendendo, anche se questo volesse dire rivedere la policy del governo in materia di trasparenza.
Come si può vedere il tema è complesso, innovativo e necessita di ricerca, dunque, questa nota non è altro che un invito, a me stessa e a voi, a porci domande.
La Major Projects Authority è un istituto promettente? Ci può essere d’ispirazione? Possiamo imparare dai suoi punti di forza e dai suoi punti deboli? Cosa serve alla nostra PA?
Sofia Secchi
