di Sofia Secchi
13/11/15
“Non dimentichiamo mai che non esiste il denaro del governo, esiste solo il denaro dei contribuenti. Le persone hanno lavorato molto per guadagnarlo e dobbiamo spenderlo in maniera saggia. Una migliore gestione dei progetti è un punto cruciale di questa missione”.
Rt Hon Matthew Hancock, Minister for the Cabinet Office
Per vivere meglio si deve lavorare meglio e il governo inglese lo sa. Pertanto, dinanzi alle difficoltà che le politiche governative comportano, soprattutto se ambiziose e multisettoriali, il governo, anziché mettere la testa sotto la sabbia, ha nel 2011 istituito la Major Projects Authority, assegnandole il compito di garantire una migliore riuscita dei progetti strategici intrapresi dal governo.
Il suo lavoro copre 188 progetti strategici, per una spesa totale di 489 miliardi di sterline, che vanno dall’equipaggiare i servizi pubblici con le ultime tecnologie, alle riforme epocali come la nuova riforma della pensione statale a livello contributivo unico, alla creazione della nuova generazione di infrastrutture per il paese, alla più grande flotta militare di tutti i tempi.
Ma come si rapporta la MPA a questa grande varietà di progetti? Qual è la ricetta manageriale escogitata dal governo inglese per garantire la riuscita delle proprie politiche?
Il report pubblicato nel 2014-15 mostra come l’intervento nella pianificazione e nella gestione della MPA abbia portato a costanti miglioramenti nell’esecuzione e nella consegna dei major projects, grazie ad una pianificazione rigorosa, accordi commerciali che assicurino un buon rapporto qualità-prezzo, chiare linee di responsabilità e una supervisione centrale e di supporto dei grandi progetti.
Il Governo inglese ha in particolare concentrato le proprie energie su 3 aree di fondamentale rilevanza per la riuscita dei progetti strategici:
A- In primo luogo, la trasparenza e l’onestà.
I problemi non possono essere affrontati se non sono pienamente riconosciuti. La MPA prevede un processo di controllo indipendente di alta qualità su tutti i dipartimenti del governo che dà ai maggiori responsabili del progetto e ai loro sponsor una visione chiara dei problemi e delle questioni che si presentano, consentendo loro di affrontarli con interventi mirati. L’high level summary di tali valutazioni per ogni progetto – the delivery confidence assessment (DCA) – è pubblicata ogni anno nel Rapporto annuale. Meno dati sono stati esentati dalla pubblicazione di quest’anno, a dimostrazione dell’aumentato impegno del governo rispetto all’apertura e alla trasparenza.
B- In secondo luogo, capacità di consegna dei progetti in costruzione e competenza della leadership .
La Leadership è il fattore chiave nella realizzazione di progetti di successo. In poche parole, “grandi responsabili del progetto portano a termine grandi progetti”. Per questo motivo, i Dipartimenti governativi sono profondamente impegnati nella formazione delle competenze dei responsabili dei progetti e del team di consegna. Una parte importante di questa formazione di competenze è assicurata dalla Major Project Leadership Academy (MPLA) che ad oggi vede all’interno del suo programma di formazione più di 350 dei maggiori capi progetto di alto livello del governo, di cui 120 che hanno già conseguito la laurea con successo.
C- In terzo luogo, chiarezza dei ruoli e assunzione di responsabilità da parte dei singoli individui rispetto alla consegna dei progetti.
I major Projects richiedono ruoli molto chiari e alti livelli di responsabilità. Il governo inglese ha compiuto notevoli progressi per quanto riguarda la responsabilità nello scorso anno.
Sono stati, infatti, identificati Senior responsable owners per tutti i grandi progetti, e i loro ruoli con le relative responsabilità, anche nei confronti del Parlamento, e le loro lettere di assunzione sono in corso di pubblicazione (=trasparenza).
Tuttavia, l’intervento più significativo che il governo ha intenzione di attuare nel corso dei prossimi dodici mesi è quello di migliorare il set-up iniziale dei progetti.
Il successo o il fallimento dei progetti è, infatti, spesso determinato dalla loro prima fase, che è quella in cui si valuta il livello di rischio del progetto stesso e il suo potenziale e si stimano tempi e costi per la consegna. I progetti che hanno obiettivi chiari come il cristallo, vantaggi ben definiti, piani dettagliati in modo appropriato, il giusto livello di risorse finanziarie, le persone giuste con la capacità di comprendere e gestire le principali parti interessate, e i giusti leaders, sono i progetti con più probabilità di successo.
Tony Meggs, CEO della Major Projects Authority ha infatti affermato che: “ The more we can do to set all of our projects off on the right course, the fewer will sail into stormy waters and find themselves with a red DCA in the next annual Report”.
Un esempio di major project, che sta dando ottimi risultati grazie all’attenzione data alla prima fase di pianificazione dei lavori è il Crossrail di Londra.
Data l’esigenza di abbreviare i tempi di percorrenza dentro Londra e di ridurre la congestione all’interno della metropoli, è stato progettato il Crossrail, un treno metropolitano che con i suoi 118 chilometri di rotaie è destinato a trasformare radicalmente il modo di viaggiare all’interno della capitale.
Si tratta del progetto infrastrutturale più grande d’Europa, e si estenderà per oltre 100 km da Reading e Heathrow a ovest, attraverso nuovi tunnel sotto il centro di Londra, a Shenfield e Abbey Wood a est. Il Crossrail verrà aperto al pubblico nel dicembre 2019.
Il budget di progetto ammonta a £ 14,7 miliardi ed è stato diviso tra i contribuenti, le imprese e i futuri paganti della tariffa Crossrail. I lavori per il Crossrail sono iniziati nel 2009, e il progetto è attualmente sulla buona strada per essere consegnato in tempo e nel rispetto del budget fissato.
Cosa c’è dietro il suo successo?
Secondo i senior delivery leaders presso il ministero dei Trasporti, le ragioni principali del successo sono state le seguenti:
1- il ridisegnare i grandi progetti durante il loro svolgersi è una delle principali cause di ritardo e di superamento dei costi prefissati, quindi, prima di tutto, il team di Crossrail ha condotto un processo di pianificazione iniziale lungo e rigoroso. La messa a punto di un piano di consegna dettagliato e chiaro prima dell’avvio dei lavori di progetto, ha consentito di cadere nella ri-progettazione di rado e ha dato prova di come sia possibile stimare anticipatamente i costi da sostenersi per la consegna di un progetto.
La chiave del successo di Crossrail è stato dunque l’aver stabilito in anticipo un piano chiaro, comprensivo della programmazione delle modalità di gestione e manutenzione delle opere realizzate, e l’aver preposto un’autorità capace ed esperta per la gestione del progetto e il controllo del risultato.
Una frase molto efficace di Andy Mitchell, programme director del Crossrail, ci può infatti far comprendere quanto sia importante la prima fase valutativa del progetto: “Understand the delivery environment you HAVE, then CREATE the one tou need”.
Andy Mitchell mette in luce come il primo importante passo che deve essere effettuato per progettare in maniera efficace un programma di lavoro in grado di rispettare gli obiettivi in termini di risultato, tempi e costi, sia quello di valutare in modo dettagliato e rigoroso l’ambiente-il contesto nel quale il programma si va ad inserire e dunque le problematicità che esso potrà comportare in relazione ai diversi settori con i quali va ad interagire. Nel caso specifico ad esempio si doveva fare i conti con l’interazione con le altre linee di trasporto sotterraneo di Londra, con l’impatto ambientale del progetto, con l’accettabilità sociale, la governance dell’incremento dei valori immobiliari, la realizzazione di 190,000 sq di nuove aree pubbliche previo esproprio di proprietà private, nonché, per fare un facile rimando ai casi italiani, con il ritrovamento di reperti archeologici di rilievo.
Nell’Infrastructure Procurement Routemap, infatti, viene segnalato come sia stata innanzitutto effettuata una valutazione della complessità del progetto Crossrail seguendo 3 step:
1 step -> riflettere sulla complessità del progetto o programma
2 step -> identificare i fattori critici ( e quelli che con essi interagiscono creando complessità ), che sono alla base della valutazione del grado di sfida che comporta il progetto, e le azioni che vanno poste in essere per superarli senza che si realizzino ritardi di consegna del progetto
3 step -> identificare come può essere raggiunta la migliore efficienza nell’ambiente consegna individuato
2- In secondo luogo, il team del progetto ha fissato chiaramente i ruoli e le responsabilità delle parti coinvolte nel progetto. Crossrail Ltd è stata infatti fondata come joint venture 50/50 tra Transport for London (TfL) e il Dipartimento per i trasporti (DFT), ed è stata tale fino al dicembre 2008, quando è diventata interamente di proprietà della TfL, che è ad oggi la responsabile della consegna del progetto. Crossrail Ltd è stato inoltre supervisionato da un Joint Sponsor Board, la cui composizione rappresenta DfT e TfL, con competenze nel settore privato, teso a supportare le capacità di consegna. Gli accordi conclusi tra questi soggetti hanno definito in modo chiaro i ruoli e le modalità di interazione tra essi, onde evitare l’insorgere di conflitti che potrebbero danneggiare il risultato di progetto.
Nella fase iniziale, inoltre, sono stati curati nel dettaglio i rapporti con lo Sponsor, secondo il seguente approccio:
– comprendere quali fossero le effettive capacità delle organizzazioni sponsor e in che misura fossero pronte ad affrontare la “sfida” del Crossrail
– come potere sfruttare al massimo e accrescere i punti di forza degli sponsor, eliminando al contempo i punti deboli della politica di business delle organizzazioni stesse.
– Costruire un costante dialogo con lo Sponsor e tra gli Sponsor in modo tale da programmare passo passo il piano d’azione. A tal fine sono stati creati il Joint Sponsor board e il Project Development Agreement, con il compito di concordare una linea univoca nella politica di business, di far interfacciare costantemente sponsor e cliente, chiarire gli obiettivi e allineare quelli di business dello sponsor con quelli a favore degli stakeholders.
3- in terzo luogo, pianificare i cambiamenti nella organizzazione del progetto. Programmare nel dettaglio il progetto e il suo futuro sviluppo, non vuol dire imbrigliarlo in uno schema di poteri, doveri e responsabilità incapace di cambiare. L’organizzazione e il management del progetto devono cambiare con il progetto se questo nel suo sviluppo lo richiede. Permettere questa trasformazione dell’assetto organizzativo e di gestione significa considerare ab initio l’eventualità che potrebbero cambiare priorità e scopo del progetto e dunque costituire sin dalla fase di set up un costante spazio di dialogo tra i soggetti che saranno coinvolti nel decision making ( manager, sponsor, cliente, fornitori ecc).
” Most programmes end up with the interfaces by accident, expending resources and risks to try and
overcome them. Determine them now.” Procurement Director, Crossrail
Questa “progettazione intelligente” ha portato ad oggi al risparmio di 1,1 bilion di sterline, pari a circa il 7% del budget originale, mantenendo gli standard di qualità prefissati e i tempi prestabiliti.
Dobbiamo forse tale successo all’assenza di problematicità? Vogliamo dire che tutto è “filato liscio” perchè non ci sono stati “intoppi”? No. La sfida iniziale si è sviluppata in nuove e costanti sfide, ma il governo inglese aveva gli strumenti per affrontarle. Li aveva perchè erano stati preposti prima del presentarsi delle stesse o perchè aveva formato autorità competenti e in grado di affrontarle ove si fossero verificate.
Now that we have discussed about a good practice in the British project management system, we strongly need to understand if it is worth getting on this train for us too.
